Беседа с Устиновым

К своей большой радости получил персональную консультацию от Всеволода Устинова.

У меня был заготовлен список вопросов, они запрятаны в заголовок. В абзацах пишу ответы в свободной форме, это не прямое цитирование, это мое понимание.

Часть вопросов выходила за рамки основной тем, поэтому часть их них вынесена в заголовки второго уровня.

Позиционирование

Как проверить хорошее ли у тебя позиционирование?

Ты объяснил клиенту свою идею сам. Теперь представим, что он объясняет ее коллеге или партнеру по бизнесу, но уже сам. Как понял так и объясняет. Это и есть сарафанное радио. Важно чтобы оно работало.

Если у него это хорошо получится — значит идея живая, и у нее есть шанс. Если идею можешь объяснить только ты сам — надо подумать как ее упростить.

Например (для нашего агенства — примечание моё А.Я.):

было стало
Мы выстраиваем канал общения с покупателем воздействуя прежде всего на лимбический мозг, а не на неокортекс Мы находим то, что важно в вашем бизнесе и помогаем это объяснить клиентам

Кадры и команда

Структура команды

Структура агентства: руководитель отдела → ведущий группы → помощники, специалисты

Есть несколько путей к выстраиванию структуры

  • в крупной компании начинать сразу с поиска руководителя направления, он уже выстраивает свой отдел сам
  • в мелкой можно сразу искать специалистов, потом один из них набирается опыта и растет до ведущего, а совсем успешный становится руководителем направления
  • вариант с костылем: делегировать специалистам искать себе помощников, но скорей всего они будут искать исполнителя не для встраивания в команду, а просто чтобы сделать конкретное дело

Как искать людей, которые бы разделяли наш подход к работе

Есть люди которые сами хотят работать по fff, инфостилю и прочему как мы хотим. Т. е. не нужно заставлять тех, кто не хочет — нужно искать кто хочет.

В вакансии нужно максимально подробно и доступно описать как мы работаем, что делаем, и кого ищем, чтобы привлечь именно тех людей, кто хочет работать так как и мы.

Лучше сразу обозначить реальные диапазоны зарплат в вакансии. Хотя некоторые хитрят, указывают завышенную, а уже на собеседовании говорят другие вещи. Тут вопрос выбора.

Далеко не всегда квалифификация сотрудника зависит от его пожеланий к зарплате.

http://tagline.ru/staff-salaries-rates-education-hiring/ — рейтинг зарплат специалистов. По ощущениям все занижено процентов на 20, но порядки и соотношения отлично показаны.

Конверсия по поиску сотрудников примерно 1,5%.

Искать можно всеми доступными средствами: блоги, headhunter, группы по поиску работы в соцсетях и так далее.

В среднем чтобы привлечь одного человека нужно потратить от 50 до 100 часов (с учетом стажировки) + время на написание вакансии, которое может тоже быть существенным.

Работать обязательно со стажировкой сотрудников. Интервью — это не панацея, надо проверять в деле.

Тесты для сотрудников

Люди делают то, что интересно, поэтому вакансии и тестовые задания, если они есть — должны быть интересными. Можно даже добавлять геймофикацию в виде баллов или рейтинга знаний.

Динамический подход к решению задач

Большинство роблемы решаются динамически: переключаемся на то что важно в данном моменте. Как поправили и если работает — переключаемся на другой.

Саморазвитие и учеба

Если строишь бизнес знать внутри него всё — это хорошо, но не обязательно. Например если не умеешь программировать можно не учиться непосрдественно программировать, а учиться как работать с программистами.

Важнее понимать что нужно сделать, для того чтобы получить результат, чего можно ожидать, как работать со специалистами и какая специфика работы с ними. Дизайнеры, писатели, программисты — у всех свои нюансы. Нужно хорошо разбираться в этом. Важно знать как поставить задачу, что нужно в первую очередь, что мешает выполнению, какие ресурсы нужны. Важно понимать что тебе нужно и для чего, а дальше делегировать чтобы тебе это сделали. Плюс важно «дожимать проекты», мотивировать людей.

Бывает так что человек кивает — типа понял, нужно понимать когда он правда понял и уже думает “отвали, дай мне начать работать”, а когда нужно дожимать, потому что он делает вид что понял.

Идеальная схема, где сотрудники сами взаимодействуют с клиентом. Но при этом они должны понимать как с кем общаться и работать (с клиентами, со специалистами клиентов). Поэтому к ним бОльшие требования, чем если бы они работали только внутри компании, но это позволяет делать проекты динамичней и быстрее.

Про обучение

Книжки — это хорошо. Но еще лучше работают мастерклассы или консультации, чем читать в одиночестве. (Тут как раз хороший пример: как много мне дали эти 2 часа беседы)

Ценообразование

Ценовая стабильность

Плохая история: менять стоимость услуг каждый год. Это сбрасывает счетчик «накопленной репутации» компании, потому что рекомендации клиентов другим людям срабатывают примерно через год.

Приходит новый клиент ему друг год назад рассказал, что стоимость услуги 1 ₽, а он вот собрался только что. Если ему сказать стоимость у нас уже 2 ₽, он скорей всего разочаруется (обман ожиданий).

Компания и ее политика должны быть более стабильными и предсказуемыми, лучше менять цены не более 20% в год. А добирать прибыль лучше расширением предоставляемых услуг. Т. е. например сделать сайт остается такой же ценой, а вот уже рассылки, настройки рекламных кампаний и других услуг оплачивается отдельно. При этом цена «входа в сотрудничество» примерно стабильна для новых клиентов. Это благоприятно влияет на накопительние

Проекты должны работать в плюс

Важно чтобы проекты работали в плюс. Доходы от проектов минус расходы → положительны. Это очевидная вещь, но про неё многие забывают. Какой бы классный и замечательный бизнес ни был, если он работает в минус — это плохой бизнес и с ним надо что-то делать.

Себестоимость проекта измеряется часах и стоимости работ специалистов. Надо сводить в отчет затраты по проекту и доходы с него. Вести этот отчет нужно регулярно: какие проекты работают хорошо, а какие плохо и думать что с ними придумать, чтобы исправить ситуацию.

Варианты оплаты услуг

Три варианта оплты:

  • фиксированная
  • фиксированная + бонус
  • фиксированная + динамический бонус

В идеальном случае: фиксированная оплата должна покрывать себестоимость услуг, а бонус создавать прибыль. Чем лучше будет результат — тем выше будет прибыль. Это всем выгодно.

Что влияет на «ощущение» стоимости:

  • альтернативное решение: например если бы клиент делал это сделал сам или делегировал еще кому-нибудь другому?
  • у каждого клиента есть психологическая граница «сколько это может стоить»: цену свыше этой границы он не заплатит, пусть хоть 10 человек будут работать над проектом, все равно это его барьер, и срабаывает мысль «это очень дорого».

Про гарантии результата

Клиент с проблемой обращается и хочет её решить. Если бы он знал где на 100 процентов ее решат — он бы обратился туда. В рекламе нельзя обещать точный результат. Никто не может этого обещать по-настоящему. Вопрос про гарантии не имеет смысла → тут больше вопрос о доверии. Если вам доверяют — проект скорей всего будет ваш. Если помимо доверия вы можете объяснить как строить гипотезы — будет вообще отлично. Клиент не должен будет вам слепо доверять — решение примит сам, основываясь на фактах.

Гарантия это не то что влияет на принятие решений.

Бонусная часть оплаты

Очень осторожно быть с бонусами. Например специалисты могут занижать показатели перед клиентами, чтобы сорвать больший куш. Причем клиенты это чувствуют и отношения портятся.

На старте проекта лучше не играть в бонусы. Потому что еще ничего не понятно. Нет отчетов, нет понимание как идет процесс и с какой динамикой. Клиенты это понимают тоже. Поэтому фиксированная оплата в начале сотрудничества — это хорошо.

Какие KPI для расчета бонусов (показатели эффективности)

  • снижение стоимости привлечения
  • улучшение объемов продаж

Постоянные проекты

Под разовыми проектами подписываются чаще и платят охотней. Так проще для бизнесмена: заплатил X получил Y. С длительными и ежемесячными проектами тяжелее. Постоянно нужно доказывать результативность и объяснять над чем ведется работа. Причем важно стратегия выстроить например на год вперед и построить с клиентом правильные ожидания.

Плохо выстраивать схему как компания «тех. поддержки» на абонентской плате: возникла проблема — обратились, не возникла — не обратились. Лучше только про задачи → исполнение. Т. е. всегда известно какие задачи и какая над ними ведется работа.

Динамика в ценах

Если команды загружены и под новые проекты сложно выделять время → нужно полную стоимость услуги. Если заказов наоборот мало → можно брать меньшие деньги, но загружать команду работой.

Офис или удаленка

С офисом нужно в 5 раз меньше думать о разных вещах. Например про эмоциональное состояние сотрудников. Кто-то может случайно обидется на брошенную фразу и, что плохо, эту обиду затаить.
Такие эмоциональные штуки в офисе сглаживаются сами собой, потому что видно физически, что человек обиделася, а на удаленке это очень тяжело.

В идеале: офис + распределенная работа. Офис или какое-то другое место важно и нужно для еженедельного обучения, встречь, где люди могут приехать, поработать и разъехаться. Нужно чтобы все периодически виделись. Это создает дух команды.

Книжка Remote — про распределенку, там все написано как организовывать распределенные команды.

Сотрудники на фрилансе

Сотрудники не на постоянке это нормально, но стоит вопрос ожидания. Важно дать им себя чувствовать частью компании, а то они чувствуют себя неполноценными: «вот есть сотрудники, а есть я, не пойми кто: то обратятся, то не обратятся».
Регулярность работы для фрилансеров тоже важна.

Регулярность

Регулярность вообще очень важна.
Энергия компании появляется когда что-то происходит регулярно: работа, отчетность, обучение, собрания. И регулярно происходит.

База знаний и обучение

Про сервисы и их оплату

Если это можно сделать бесплатно или дешевле — лучше делать это бесплатно или дешевле.

Например:
Redmine вместо JIRA,
HipChat вместо Slack,

Необходимо постоянно оценивать адекватность денег затрачиваемых на инструмент и его пользу, плюс рассматривать возможные альтернативы.

Про корпоративные базы знаний

Все писать в вики. Возникает проблема — описывать в вики и давать на нее ссылку.Это отличная практика.

Важно вести оглавление в вики. Чтобы была структура и статьи можно было легко найти.

Есть лайфхак: например сотрудник спрашивает:
— Как сделать это?
— Ок, я тебе расскажу, но ты напиши конспект того, что я тебе объяснил.
— Хорошо, но для чего? — спрашивает сотрудник.

  • Во-первых будет понятно что ты правильно понял смысл, во-вторых это будет «рыба» вики-статьи, чтобы в следующий раз и другому было проще узнать решение проблемы.

Люди будут сами вести базу знаний, только если им это интересно и нужно. Заставить очень тяжело.

Про объяснение скринкастами и видео

Плюсы: хорошо и быстро, меньше времени, чем писать.
Минусы: нельзя просмотреть по диагонали, нужно смотреть целиком.

Это хорошо работает в начальном обучении, но как быстрая подсказка что сделать работает плохо.

Гибридный вариант: просить делать конспект по скринкасту в виде статьи для вики, чтобы сгладить его минусы.

Про руководителей

Важны регулярные живые результаты деятельности по всем фронтам.

Руководители бывают разные:

  • нацеленные на текущий результат
  • строящие систему
  • придумывающие идеи и возможности
  • нацеленные на интеграцию людей и схем

В человеке могут уживаться несколько «типов», может только один.

Важно понять кто ты. И смотреть чтобы остальные роли тоже делались, либо тобой же, либо другими людьми — это может предотвратить появление проблем.

(тут я уже свой лайфхак придумал: нужно выделять время на все четыре области и добиваться по ним конкретных результатов)

Рекомендуемая литература: Адизес. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные > Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. > Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные. Такие перекосы делают менеджмент неэффективным и ставят под угрозу судьбу организации.

https://www.diigo.com/user/vdustinov — личная база знаний Устинова

Про лайки

Везде нужны лайки, это помогает оценивать важность и привлекательность знаний и материалов, работ и проектов.

Построение отчетности

CRM должна быть по-любому. Если сложно, то все-равно поставить базовую версию и допиливать в процессе.
Sugar CRM, если есть толковые программисты.
Из коробки — AMOCRM, Битрикс24.
Либо — база данных + оболочки для работы с ней (например Pivot в Excell)

RetailCRM выглядит хорошо для интернет-магазинов, но надо проверять.

Если много сайтов

Если бизнес-процесс — один, собирать все сайты в одну систему и ей уже взаимодействовать с CRM.
Если несколько бизнес-процессов и они отличаются — каждый сайт отдельно подключать к CRM.

Весовой анализ и мультиканальность хорошо считает сервис OWOX BI, правда он дорогой.

По отчетности что важно

  • что произошло за последнюю неделю в целом по каналам
  • какие работают хуже и какие лучше

Дальше свести за период

  • от расходов до продаж по каждому из каналов и продаж, можно даже руками.
  • дальнейший шаг: автоматизация, чтобы не руками забивать, а уже подцеплять цифры

Про коллтрекинг

Динамический коллтрекинг нужен — чтобы смотреть до ключевого слова, плюс для сплит-тестов.
Для крупных проектов с большой посещаемость можно использовать статический колл-трекинг + промо-коды.
Для мелких лучший вариант — Calltouch.

Как быть с покупателями, которые напрямую приходят в магазин без звонка и заявки

Спрашивать откуда вы о нас узнали и как давно. Например это можно делать анкеткой из 1-2 вопросов. Как правило такую анкету заполнят всегда и без проблем.

Для региональных сетей можно проводить сплит-тест по регионам:

  • отключать какую-то рекламу и смотреть как меняется результат.

Третий способ: карточки лояльности.

В среднем на 30-50% аудитории эти приемы сработают. Остальные 50-70% людей не скажут и не воспользуются промо-кодом.

В начале это важно делать подробно, чтобы понять примерное соотношение и вывести коэффицент: тех кто приходит без звонка к тем, кто звонит и заказывает. В дальнейшем этим коэффициентом можно пользоваться без опросов в магазине.

Строить ли сразу большую систему или начинать как все с «работы на коленке»

Строить можно и сразу, это нормально, главное чтобы была в это вера и это реально работало.

Поделиться
Отправить
1 комментарий
Vitalik 2016

классный конспект!

Популярное